كيف تحدد مسؤوليات فريق العميل أثناء التنفيذ؟

هذه المقالة لمدير مشروع الأرشفة في جهة العميل، الذي عليه أن يسمّي فريقه الداخلي بعد التعاقد أو قبيله، وأن يقنع الإدارات بتفريغ موظفيها. ستجد فيها الأدوار وما يُنتظر من كل دور، ومصفوفة مسؤوليات لقرارات المشروع، وطريقة لتقدير وقت كل دور في كل مرحلة، ومثالًا توضيحيًا لفريق في مرحلة أولى. أما توزيع مسؤوليات التشغيل اليومي بعد الإطلاق بين الجهة والمورد فموضوع مستقل تناولناه في مقالة توزيع مسؤوليات التشغيل.

لماذا لا يكفي أن ينفذ المورد ويستلم العميل؟

في مشاريع البرمجيات الجاهزة يستطيع المورد أن ينجز كثيرًا وحده. أما مشروع الأرشفة فيقوم على معرفة لا يملكها إلا موظفو الجهة: كيف تُسمّى الوثائق فعلًا في الإدارات، ومن يحق له الاطلاع على ملفات الموظفين، وأي العقود تُحفظ مدة أطول، وما الذي يُفعل بملف قديم ناقص البيانات. يستطيع المورد أن يقترح ويصمم وينفذ، لكنه لا يستطيع أن يقرر نيابة عن الجهة دون أن ينتج نظامًا يشبه جهة أخرى.

ولهذا تذكر صفحة مراحل التنفيذ السبع في كل مرحلة ما تحتاجه من فريق الجهة إلى جانب ما يقدمه المورد. وعندما يغيب هذا الفريق أو يتأخر تظهر ثلاث نتائج متكررة:

• قرارات يتخذها المورد بالنيابة: تصنيف مبني على الهيكل التنظيمي بدل طبيعة الوثائق، وصلاحيات أوسع من اللازم «حتى لا يتعطل أحد». تبدو الأمور سليمة حتى أول مراجعة داخلية.
• مخرجات تنتظر الاعتماد أسابيع: المورد ينجز، ثم يتوقف المشروع أمام خطة تصنيف لم يقرأها أحد، أو محضر قبول لم يُحدد من يوقعه.
• نظام لا يعرفه أحد في الجهة بعد التسليم: إذا لم يشارك مسؤول النظام في التهيئة، فكل تعديل بسيط بعد الإطلاق يصبح طلب دعم.

الأدوار السبعة في فريق الجهة، وما يُنتظر من كل دور

الأسماء هنا وظيفية لا إدارية. في جهة كبيرة قد يكون كل دور شخصًا أو فريقًا، وفي جهة صغيرة قد يجمع شخص واحد دورين متقاربين، مثل مسؤول الوثائق ومسؤول النظام. المهم أن يكون لكل دور اسم ونائب.

راعي المشروع

مسؤول تنفيذي يملك صلاحية على الإدارات المشمولة، مثل مساعد المدير العام أو مدير الخدمات المشتركة. لا يحضر الاجتماعات الأسبوعية، لكنه يحسم ما لا يُحسم في مستوى أدنى: خلاف بين إدارتين على ملكية نوع وثيقة، أو طلب تغيير يؤثر على التكلفة، أو قرار الإطلاق. معيار الاختيار: أن تكون كلمته نافذة على كل إدارة في النطاق. راعٍ من إدارة واحدة سيجد صعوبة في إلزام الإدارات الأخرى.

مدير المشروع لدى الجهة

نظير مدير مشروع المورد، وصاحب الجدول من جهة العميل. يتابع التزامات الجهة بتواريخها كما يتابع التزامات المورد، ويرتب الورش، ويجمع الملاحظات في وثيقة واحدة بدل أن تصل للمورد من عشرة أشخاص، ويصعّد إلى الراعي في الوقت المناسب. هذا الدور يستحق أعلى نسبة تفريغ بين أعضاء الفريق.

مسؤول الوثائق

من إدارة الوثائق والمحفوظات أو الأرشيف أو الشؤون الإدارية. يملك خطة التصنيف ومدد الاحتفاظ وقواعد الإتلاف، ويراجع عينات الترحيل والرقمنة، ويحكم على اكتمال الملفات. هو الدور الأكثر عرضة لأن يكون «موردًا مشتركًا» بين أنشطة متوازية، فانتبه لذلك عند التخطيط.

مسؤول النظام

الشخص الذي سيدير الإعدادات بعد الإطلاق: المستخدمين والأدوار، وأنواع الوثائق والحقول، والمسارات والتنبيهات. عيّنه في بداية التهيئة لا قبل التدريب بأيام، ليتعلم لماذا صُممت الإعدادات بهذه الطريقة لا كيف يغيّرها فقط. وإن لم يكن لديكم هذا الدور اليوم، فتعيينه قرار يسبق التعاقد، وما يلزمه من تدريب يُناقش ضمن تدريب مديري النظام.

ممثلو الإدارات

موظف من كل إدارة في النطاق يعرف الإجراء كما يحدث فعلًا لا كما هو مكتوب. يصف أنواع الوثائق ونماذجها، ويراجع الحقول والمسارات الخاصة بإدارته، وينفذ سيناريوهات القبول، ثم يصبح المرجع الأول لزملائه بعد الإطلاق. معيار الاختيار: أن يكون ممن يتعامل مع الوثائق يوميًا، وأن يُمنح صلاحية الموافقة باسم إدارته في الأمور التشغيلية، وإلا تحول كل قرار إلى مذكرة داخلية.

تقنية المعلومات

البنية والبيئات، والشبكة ووصول المستخدمين، والدخول الموحد إن وُجد، وتوفير الوصول إلى الأنظمة المراد ربطها ومالكيها. في التشغيل على خوادم الجهة يزيد نصيبها كثيرًا: تجهيز الخوادم وقواعد البيانات والنسخ الاحتياطي، ومتطلباتها مفصلة في صفحة بيئات التشغيل على خوادم الجهة.

أمن المعلومات

يعتمد آلية وصول فريق المورد، ومراجعة إعدادات الأمان، ويشارك في تصميم مستويات السرية واختبارها. كثير من المشاريع تستدعيه في الأسبوع الأخير قبل الإطلاق، فيطلب تعديلات تعيد اختبار القبول. الأصح أن يحضر ورشة الصلاحيات، ويعتمد متطلباته قبل التهيئة.

وقد تحتاج إلى أدوار مساندة تُستدعى عند الحاجة: المشتريات أو الشؤون القانونية لطلبات التغيير ذات الأثر المالي، والاتصال الداخلي أو الموارد البشرية لإبلاغ الموظفين بموعد الإطلاق وترتيب التدريب، ومالكو الأنظمة الأخرى عند الربط معها.

مصفوفة المسؤوليات: من يقرر ماذا

قائمة الأدوار وحدها لا تمنع التأخير، لأن الخلاف يقع غالبًا على القرار لا على المهمة. لذلك اكتب لكل قرار أو مخرج رئيسي من ينفذه ومن يعتمده ومن يُستشار ومن يُبلَّغ. هذه هي مصفوفة RACI، وتُقرأ حروفها هكذا: R منفذ مسؤول عن إعداد المخرج، وA معتمد واحد يملك القرار النهائي، وC مستشار يُؤخذ رأيه قبل القرار، وI مُبلَّغ بعد القرار.

ثلاث قواعد تجعل المصفوفة مفيدة لا شكلية:

• معتمد واحد لكل صف: إن كتبت حرف A لشخصين في الصف نفسه، فقد نقلت الخلاف من المشروع إلى المصفوفة. وإن كان القرار فعلًا للجنة، فاكتب اسم رئيسها وموعد انعقادها.
• المستشار لا يملك حق النقض: رأي أمن المعلومات في خطة التصنيف مهم، لكنه يُطلب ضمن مهلة، وإن لم يصل فيها يمضي المعتمد في قراره ويسجّل ذلك.
• كل حرف يحمل اسمًا: «ممثلو الإدارات» عنوان عمود، أما في النسخة المعتمدة فاكتب اسم ممثل كل إدارة ونائبه.

كم من الوقت يحتاج كل دور، وفي أي مرحلة؟

السؤال الذي يطرحه مديرو الإدارات أولًا: كم ساعة سيغيب موظفي عن عمله؟ الإجابة الصادقة أن الحمل يتغير بحدة بين المراحل. ممثل الإدارة قد لا يُطلب منه شيء تقريبًا أثناء بناء التكاملات، ثم يحتاج أيامًا متتالية في اختبار القبول. لذلك لا تطلب تفريغًا بنسبة ثابتة طوال المشروع، بل اعرض على كل مدير خريطة الحمل التالية.

تحويل المستوى إلى ساعات: طريقة الحساب

مستويات «عالٍ» و«متوسط» تكفي للتخطيط الأولي، لكن مدير الإدارة سيوافق على رقم لا على وصف. احسب الوقت من الأحداث لا من التخمين:

1. عدّد الأحداث التي يحضرها الدور في المرحلة

   ورش المتطلبات، وجلسات مراجعة المخرجات، وجلسات مراجعة عينات الترحيل، وسيناريوهات القبول المسندة إليه، وجلسات التدريب.

   مدير المشروع لدى الجهة
2. اضرب كل حدث في مدته وفي وقت التحضير والمتابعة

   الورشة ليست ساعتي الحضور فقط. ممثل الإدارة يحتاج وقتًا لجمع نماذج الوثائق قبلها، ووقتًا لمراجعة المحضر بعدها.

   مدير المشروع مع ممثل الإدارة
3. أضف وقت المراجعة المكتبية

   قراءة خطة التصنيف أو مصفوفة الصلاحيات وكتابة الملاحظات عمل مستقل عن الاجتماعات، ويُقدّر بحجم المخرج.

   كل معتمد أو مستشار
4. وزّع الناتج على أسابيع المرحلة من جدول المشروع

   الناتج هو ما يُطلب من مدير الإدارة اعتماده كتفريغ، بأسابيع محددة لا بنسبة مفتوحة.

   الراعي يعتمد

ممثل إدارة المشتريات في مرحلة اختبار القبول، بافتراضات لغرض الحساب فقط: أُسند إليه 6 سيناريوهات، ويحتاج كل سيناريو نحو ساعة للتنفيذ وتسجيل النتيجة، وساعة أخرى لإعادة الاختبار بعد معالجة الملاحظات. يضاف إليها اجتماعان لمراجعة النتائج بساعة لكل منهما. الإجمالي 6 + 6 + 2 = 14 ساعة، موزعة على أسبوعي الاختبار في الجدول، أي نحو 7 ساعات في الأسبوع. هذا رقم يستطيع مدير المشتريات أن يوافق عليه أو يرتب بديلًا له، بخلاف عبارة «مشاركة في الاختبار».

القرارات التي لا يستطيع المورد اتخاذها عنك، ومهلة كل قرار

بعض أسئلة المشروع فنية يجيب عنها المورد، وبعضها يبدو فنيًا لكنه قرار عمل يجب أن يصدر من الجهة. إذا لم تحدد لهذه القرارات مهلة، فسيتوقف المشروع عندها بصمت.

لكل قرار من هذه القرارات اتفقوا في خطة المشروع على مهلة مراجعة بأيام عمل محددة تبدأ من تسليم المخرج، وعلى ما يحدث إن انقضت: هل يُعد المخرج مقبولًا، أم يُصعّد إلى الراعي؟ المهلة نفسها يحددها حجم المخرج وتقويم الجهة، لكن غيابها هو ما يجعل الاعتماد يستغرق أطول من إعداد المخرج نفسه. وكل قرار يغيّر ما اتُّفق عليه يمر بمسار إدارة طلبات التغيير لا بالاتفاق الشفهي في الورشة.

مسار التصعيد في ثلاث درجات

1. الخلاف بين ممثلي إدارتين أو بين ممثل ومسؤول الوثائق: يحسمه مدير المشروع لدى الجهة إن كان تشغيليًا، ويرفعه إن مس سياسة أو صلاحية.
2. القرار المتأخر عن مهلته أو الذي يمس النطاق: يُعرض في اجتماع المتابعة التالي مع خيارات مكتوبة وأثر كل خيار.
3. ما لم يُحسم في الدرجتين: يُرفع إلى الراعي بمذكرة من صفحة واحدة، ويُطلب قراره في موعد محدد.

كيف تشكّل الفريق وتثبّته قبل انطلاق المشروع

1. اكتب قائمة الأدوار بالأسماء والنواب

   قبل اجتماع الانطلاق، لا بعده. الدور الذي يبقى «يُحدد لاحقًا» يبقى غالبًا حتى تتعطل المرحلة التي تحتاجه.

   مدير المشروع لدى الجهة
2. أصدر تكليفًا رسميًا من الراعي

   خطاب أو قرار داخلي يسمّي أعضاء الفريق وأدوارهم وصلاحياتهم في الموافقة باسم إداراتهم. التكليف الرسمي هو ما يسمح لممثل الإدارة بأن يخصص وقتًا للمشروع دون أن يُحاسب على تأخر عمله اليومي.

   الراعي
3. اعتمد خريطة الحمل مع مديري الإدارات

   اعرض على كل مدير أسابيع الحمل العالي لموظفه، واتفقوا على التفريغ أو البديل قبل أن يبدأ المشروع.

   مدير المشروع والراعي
4. ثبّت إيقاع التواصل

   اجتماع متابعة أسبوعي قصير بين مديري المشروع، واجتماع شهري أو عند كل بوابة مع الراعي، وقناة واحدة لإرسال الملاحظات إلى المورد، وسجل قرارات يُحدّث بعد كل اجتماع.

   مديرا المشروع من الجانبين
5. اكتب التزامات الجهة في خطة المشروع

   الاعتمادات، وتوفير الوصول، وعينات الوثائق، وتسمية المتدربين، بتواريخ ومالكين، بجانب التزامات المورد. هذه القائمة هي ما يجعل الجدول الواقعي ممكنًا، كما شرحنا في مقالة الجدول الزمني الواقعي لمشروع الأرشفة.

   مدير المشروع لدى الجهة

مثال: فريق جهة في مرحلة أولى بثلاث إدارات

جهة افتراضية تبدأ المرحلة الأولى بثلاث إدارات: الموارد البشرية والمشتريات والشؤون القانونية، مع ترحيل من المجلدات المشتركة وتكامل واحد مع نظام الموارد البشرية، وتشغيل على خوادمها.

لاحظ أن أيًا من هذه الأحداث لم يكن فنيًا. كلها قرارات أو حضور أو صلاحية، وكلها كانت ستؤخر المشروع لو لم يكن لكل منها اسم ومسار.

علامات إنذار في فريق الجهة، وكيف تعالجها

ولأن ممثلي الإدارات هم أيضًا من ينفذ سيناريوهات القبول، فجودة مشاركتهم تظهر بوضوح في تلك المرحلة. طريقة كتابة السيناريوهات وتوزيعها عليهم تجدها في مقالة سيناريوهات اختبار القبول.

الخطوة التالية: فريقك على صفحة واحدة

قبل اجتماع الانطلاق مع المورد، جهّز صفحة واحدة فيها: أسماء الأدوار السبعة ونوابها، ومصفوفة RACI معدلة لجهتك، وأسابيع الحمل العالي لكل دور معتمدة من مديري الإدارات، ومهلة المراجعة ومسار التصعيد. قارنها بما يذكره المورد عن احتياجه من فريقكم في كل مرحلة، وبتقسيم الأدوار بين الجانبين في فريق المشروع لدى المورد والجهة، واسأل عن كل فرق بينهما.

وإن كنتم في مرحلة التخطيط وتريدون تقدير ما سيطلبه المشروع من فريقكم على نطاقكم الفعلي، فأرسلوا الإدارات المشمولة والتكاملات وحجم الترحيل، واطلبوا جلسة تقييم احتياج نراجع فيها معكم الأدوار والحمل المتوقع في كل مرحلة.

أسئلة شائعة